Texto de la intervención de Bienvenida Vega Barreto, Secretaria General de la sección sindical de CCOO en la ULL, ante el Claustro Universitario en nombre del grupo claustral GRUPO:
1. Infraestructuras.-
En la mención a las mismas, sobrevuela siempre la insuficiencia presupuestaria para su renovación, una letanía en cada una de las ocasiones en las que nos reunimos para tratar el Estado de la ULL.
En el Informe expuesto por el Rector, en la tabla presentada se recogen los logros pasados y las acciones previstas para 2025, curiosamente, excepto los aseos de Náutica, no se menciona el estado de las aulas con asientos rotos, mala acústica y peor iluminación, los aseos clausurados por averías constantes, los laboratorios : sin sistemas de aireación o averiados, y lo mismo en lo referente a los sistemas de extracción, despachos del profesorado,..., cuestiones tangibles, que son las describen el día a día de la comunidad universitaria.
De hecho, la palabra «infraestructura» aparece asociada, fundamentalmente, a la transformación digital, que no solo es importante, sino vital, aunque parece que es empezar la casa por el tejado.
Problemas diarios con los que vive la comunidad universitaria son, por ejemplo:
- • un servicio de vigilancia escaso (preguntar si se ha eliminado del servicio de 24h en Náutica y señalar la falta del mismo en el Rectorado) y con funciones que llegan a carecer de sentido común (Incidente en Guajara y Fac. de Química);
- • planes de emergencia, ¿siguen sin existir? Entonces, de los equipos de emergencia, ni hablamos. Simulacro de la FGULL en la torre o entrega de orlas en el Paraninfo;
- • la ausencia o escasez de personal en servicios claves como secretarías de facultad (como es el caso de Enfermería, se creó la Facultad sin personal);
- • la gestión de la cesión de espacios: (detenernos) la Universidad no es un espacio para la planificación o realización de eventos, es como bien señala en su carta de presentación al mundo en la página web «el centro de educación superior más antiguo de Canarias», centro de educación superior, enseñanza, aprendizaje e investigación, y de estas funciones, especialmente la parte de docencia, se ha visto empañada, dificultada o ninguneada en ocasiones por la realización de actividades ajena a la función primera de esta institución. (Recordarle al Rector que ya fue informado al respecto el día del Aulario hecho una pocilga)
- • la usencia del control horario, a pesar de las advertencias recibidas;
- • comunicaciones mal coordinadas, como lo ocurrido con la instrucción de Gerencia para la realización de teletrabajo en situaciones de emergencia o alerta climatológica: algo sorprendente cuando desde el 30 de noviembre de 2024, entró en vigor el Real Decreto-ley 8/2024, de 28 de noviembre, por el que se adoptan medidas urgentes complementarias en el marco del Plan de respuesta inmediata, reconstrucción y relanzamiento frente a los daños causados en diferentes municipios entre el 28 de octubre y el 4 de noviembre de 2024. Disposición final segunda, se recoge la modificación del Estatuto de los Trabajadores, añadiendo la letra g, en el artículo 37.3, modificación que contempla un permiso de hasta 4 días, remunerables y no recuperables, aunque, ciertamente, contempla la realización de trabajo a distancia cuando la prestación laboral es compatible con el mismo.
2. Personal técnico, de gestión y de administración y servicios.
El personal técnico, de gestión y de administración y servicios (PTGAS) de la Universidad de La Laguna es fundamental para su buen funcionamiento y expectativas de crecimiento, (como se reconoce en el informe del Rector) y, en estos momento de precariedad y temporalidad laboral, asume un conjunto variado y variable de funciones básicas:
El personal técnico, de gestión y de administración y servicios (PTGAS) de la Universidad de La Laguna es fundamental para su buen funcionamiento y expectativas de crecimiento, (como se reconoce en el informe del Rector) y, en estos momento de precariedad y temporalidad laboral, asume un conjunto variado y variable de funciones básicas:
· el soporte, asistencia y asesoramiento de las autoridades académicas,
· el soporte a la investigación y a la transferencia de conocimiento y tecnología,
· el ejercicio de la gestión y administración,
· el soporte jurídico e informático,
· las bibliotecas,
· o las relaciones internacionales, entre otras.
Por eso, desde GRUPO, además de reivindicar una financiación suficiente y estable para la universidad,también reivindicamos un equipo de gobierno que, igualmente que procura la calidad y la excelencia, sea activo y capaz de diseñar planes estratégicos de recursos humanos especialmente centrados en el personal técnico, de gestión y de administración y servicios (PTGAS). Este colectivo prosigue en sus funciones tradicionales, con el auxilio cada vez mayor de la tecnología, pero también debe progresar integrándose en equipos de gestión cualificados con capacidad de propuesta y anticipación, demostrando su ductilidad en el entorno cambiante en el que desarrollamos nuestro trabajo.
Por lo expuesto, agradecemos cualquier mención que se realiza en sentido positivo en el informe presentado, pero el mismo adolece de digitalización, transformación digital, administración digital,..., asociada a una patología bastante deshumanizada, en la que el PTGAS tiene que automedicarse, v.gr., autoformación, con inversión pecuniaria o tiempo personal, porque la formación brilla por su ausencia.
Y es la formación continua el eje vertebrador sobre el que debe asentarse el desarrollo estructural del PTGAS, garantizando su adaptación a los desafíos presentes y futuros del sistema universitario. La formación del PTGAS debe planearse escuchando sus propias necesidades y aspiraciones. Tiene que estar alineada con su desarrollo profesional, su actualización continua y el contexto cambiante al que se enfrentan la universidad hoy en día.
En lugar de recurrir a la externalización —salvo en situaciones muy puntuales y excepcionales—, lo lógico es que las tareas administrativas sean gestionadas internamente.(En estos momentos, la FGULL tiene la gestión económica del Máster de Formación Permanente en Asesoría Fiscal y Contable y el de Interpretación de Conferencias) y nos preguntamos si es que la ULL no tiene capacidad real para atender su gestión.
Esto se lograría identificando a quienes ya cuentan con los perfiles adecuados o tienen potencial para adquirirlos, y ofreciéndoles el apoyo necesario. Con ello no solo se evitaría delegar estas funciones en ¿becarios? o sobrecargar al profesorado, sino que se fortalecería el papel del PTGAS en la estrategia institucional, dándole mayor visibilidad y valor a su trabajo cotidiano. En estos momentos, la empresa que lleva el UXXI, modificó el formato de donde el personal de las secretarías obtenía el listado del alumnado y aquella les ha entregado unas instrucciones que son complejas, difíciles de seguir y lo que ha provocado el desasosiego de dicho personal ante la dificultad presentada pues, en aras de mejorar los procesos, nos encontramos con un PTGAS informándose y formándose entre ellos y, prácticamente, trabajando mediante ensayo / error, cuando con todo se podría resolver con una formación ad hoc.
Algo, que, por otra parte, establece la LOSU en su artículo 94. Ley Orgánica 2/2023, de 22 de marzo, del Sistema Universitario. Artículo 94. Formación y movilidad.
1. Las universidades establecerán planes plurianuales de formación a lo largo de la vida que garanticen la mejora profesional de su personal técnico, de gestión y de administración y servicios, en los distintos ámbitos de especialización de la actividad universitaria.
Y que, en el caso del PTGAS laboral su incumplimiento ha sido sangrante, pues ni la formación para la exigua promoción interna habida los últimos años, se ha impartido, con el consiguiente incumplimiento de nuestro Convenio Colectivo (art. 81.1,b) . Lo que nos lleva a solicitar estructuras colaborativas, con formación sólida, orientación al futuro e iniciativa para enfrentar nuevos desafíos con eficacia y creatividad.
· el soporte a la investigación y a la transferencia de conocimiento y tecnología,
· el ejercicio de la gestión y administración,
· el soporte jurídico e informático,
· las bibliotecas,
· o las relaciones internacionales, entre otras.
Por lo expuesto, agradecemos cualquier mención que se realiza en sentido positivo en el informe presentado, pero el mismo adolece de digitalización, transformación digital, administración digital,..., asociada a una patología bastante deshumanizada, en la que el PTGAS tiene que automedicarse, v.gr., autoformación, con inversión pecuniaria o tiempo personal, porque la formación brilla por su ausencia.
Y es la formación continua el eje vertebrador sobre el que debe asentarse el desarrollo estructural del PTGAS, garantizando su adaptación a los desafíos presentes y futuros del sistema universitario. La formación del PTGAS debe planearse escuchando sus propias necesidades y aspiraciones. Tiene que estar alineada con su desarrollo profesional, su actualización continua y el contexto cambiante al que se enfrentan la universidad hoy en día.
En lugar de recurrir a la externalización —salvo en situaciones muy puntuales y excepcionales—, lo lógico es que las tareas administrativas sean gestionadas internamente.(En estos momentos, la FGULL tiene la gestión económica del Máster de Formación Permanente en Asesoría Fiscal y Contable y el de Interpretación de Conferencias) y nos preguntamos si es que la ULL no tiene capacidad real para atender su gestión.
Esto se lograría identificando a quienes ya cuentan con los perfiles adecuados o tienen potencial para adquirirlos, y ofreciéndoles el apoyo necesario. Con ello no solo se evitaría delegar estas funciones en ¿becarios? o sobrecargar al profesorado, sino que se fortalecería el papel del PTGAS en la estrategia institucional, dándole mayor visibilidad y valor a su trabajo cotidiano. En estos momentos, la empresa que lleva el UXXI, modificó el formato de donde el personal de las secretarías obtenía el listado del alumnado y aquella les ha entregado unas instrucciones que son complejas, difíciles de seguir y lo que ha provocado el desasosiego de dicho personal ante la dificultad presentada pues, en aras de mejorar los procesos, nos encontramos con un PTGAS informándose y formándose entre ellos y, prácticamente, trabajando mediante ensayo / error, cuando con todo se podría resolver con una formación ad hoc.
Algo, que, por otra parte, establece la LOSU en su artículo 94. Ley Orgánica 2/2023, de 22 de marzo, del Sistema Universitario. Artículo 94. Formación y movilidad.
1. Las universidades establecerán planes plurianuales de formación a lo largo de la vida que garanticen la mejora profesional de su personal técnico, de gestión y de administración y servicios, en los distintos ámbitos de especialización de la actividad universitaria.
Y que, en el caso del PTGAS laboral su incumplimiento ha sido sangrante, pues ni la formación para la exigua promoción interna habida los últimos años, se ha impartido, con el consiguiente incumplimiento de nuestro Convenio Colectivo (art. 81.1,b) . Lo que nos lleva a solicitar estructuras colaborativas, con formación sólida, orientación al futuro e iniciativa para enfrentar nuevos desafíos con eficacia y creatividad.
Pero, cualquier estrategia de formación dirigida al PTGAS debe ir de la mano con políticas claras de estabilidad laboral y posibilidades reales de progresión profesional. Este proceso formativo podría estructurarse en distintos niveles complementarios...
1) como la preparación para asumir funciones asociadas a nuevas demandas institucionales: léase, internacionalización, excelencia académica, impulso a la investigación, transferencia del conocimiento y planificación docente;
2) otro nivel sería el manejo de herramientas digitales y el conocimiento de otros idiomas;
3) Otro, realmente importante y necesario, es la capacitación en liderazgo y gestión organizativa, especialmente relevante ante el necesario y cada vez más urgente recambio generacional en los puestos de responsabilidad de la universidad, pero también porque también, en ocasiones, ha recaído en personas sin las habilidades o herramientas necesarias para capitanear grupos o servicios.
Así, pues, la especialización del PTGAS en la Universidad de La Laguna no puede seguir siendo un objetivo postergado.
La creciente complejidad de la gestión académica, tanto en el ámbito docente como en el investigador, exige profesionales preparados que cuenten con oportunidades reales de crecimiento y adecuación a los nuevos retos institucionales. Ignorar esta necesidad supone hipotecar la eficiencia de procesos fundamentales como la innovación educativa, la evaluación de la calidad, la gestión del doctorado, la internacionalización o la administración de proyectos de investigación.
En consecuencia, resulta urgente implementar políticas activas que impulsen la cualificación y el desarrollo profesional del PAS, con trayectorias claras de especialización, porque lo contrario sería eludir lo esencial y cualquier intento de modernización o mejora organizativa quedaría cojo.
Por otra parte, el relato dominante sobre la «excelencia» universitaria, no puede seguir desvinculado de las condiciones materiales que hacen posible dicha excelencia. No se puede aspirar a estándares internacionales mientras se precarizan las plantillas o se incrementan las tasas y precios públicos que expulsan a estudiantes de sectores vulnerables.
La mejora continua del PTGAS debe ir acompañada de medidas de estabilización y promoción, tanto por razones de justicia laboral como por eficacia institucional. Además, el modelo organizativo universitario debe evolucionar hacia esquemas de colaboración horizontal, donde la relación entre el PTGAS y el personal docente e investigador (PDI) deje de estar fragmentada o subordinada, y pase a entenderse como una cooperación necesaria, basada en la corresponsabilidad. Solo así se podrá construir un entorno de trabajo cohesionado, orientado a la mejora del servicio público que representa la universidad.
3) Otro, realmente importante y necesario, es la capacitación en liderazgo y gestión organizativa, especialmente relevante ante el necesario y cada vez más urgente recambio generacional en los puestos de responsabilidad de la universidad, pero también porque también, en ocasiones, ha recaído en personas sin las habilidades o herramientas necesarias para capitanear grupos o servicios.
Así, pues, la especialización del PTGAS en la Universidad de La Laguna no puede seguir siendo un objetivo postergado.
La creciente complejidad de la gestión académica, tanto en el ámbito docente como en el investigador, exige profesionales preparados que cuenten con oportunidades reales de crecimiento y adecuación a los nuevos retos institucionales. Ignorar esta necesidad supone hipotecar la eficiencia de procesos fundamentales como la innovación educativa, la evaluación de la calidad, la gestión del doctorado, la internacionalización o la administración de proyectos de investigación.
En consecuencia, resulta urgente implementar políticas activas que impulsen la cualificación y el desarrollo profesional del PAS, con trayectorias claras de especialización, porque lo contrario sería eludir lo esencial y cualquier intento de modernización o mejora organizativa quedaría cojo.
Por otra parte, el relato dominante sobre la «excelencia» universitaria, no puede seguir desvinculado de las condiciones materiales que hacen posible dicha excelencia. No se puede aspirar a estándares internacionales mientras se precarizan las plantillas o se incrementan las tasas y precios públicos que expulsan a estudiantes de sectores vulnerables.
La mejora continua del PTGAS debe ir acompañada de medidas de estabilización y promoción, tanto por razones de justicia laboral como por eficacia institucional. Además, el modelo organizativo universitario debe evolucionar hacia esquemas de colaboración horizontal, donde la relación entre el PTGAS y el personal docente e investigador (PDI) deje de estar fragmentada o subordinada, y pase a entenderse como una cooperación necesaria, basada en la corresponsabilidad. Solo así se podrá construir un entorno de trabajo cohesionado, orientado a la mejora del servicio público que representa la universidad.
Por esta razón, es urgente que, junto a las propuestas de modernización, se considere una modificación de las RPTs del personal funcionario (por ejemplo, mayor número de A2 o la promoción interna de los A1) o del laboral (empezando por la reclasificación de los niveles 5 a 4) a corto y medio plazo, de modo y manera que el PTGAS de la ULL sienta realmente ese reconocimiento mencionado en el Informe y se refuerce el sentimiento de pertenencia a esta institución.
Conciliar formación, estabilidad y reconocimiento para este colectivo no solo dignifica su labor, sino que también fortalece la estructura interna de la universidad pública, preparándola para afrontar con mayor solidez los desafíos futuros.
En este sentido, invertir en el PTGAS no es un gasto: es una decisión estratégica.
Por último, aprovechamos para agradecer a la Gerencia la toma de contacto que ha tenido con los órganos de representación de personal, pero le instamos a tener una agenda de reuniones con los mismos, con objetivos claros y concretos que realmente reflejen la importancia de este colectivo en la Universidad de La Laguna.
Y, a usted, sr. Rector, le impelamos a tener una posición firme y exigente frente al Gobierno autonómico, y establezca los mecanismos necesarios que protejan la función pública de la Universidad de La Laguna frente a políticas de precarización que a quién únicamente favorece es a las universidad privada, pues, en caso contrario, estamos abocados a desaparecer en este sistema en el que la lógica del mercado es lo único que vale.
Conciliar formación, estabilidad y reconocimiento para este colectivo no solo dignifica su labor, sino que también fortalece la estructura interna de la universidad pública, preparándola para afrontar con mayor solidez los desafíos futuros.
En este sentido, invertir en el PTGAS no es un gasto: es una decisión estratégica.
Por último, aprovechamos para agradecer a la Gerencia la toma de contacto que ha tenido con los órganos de representación de personal, pero le instamos a tener una agenda de reuniones con los mismos, con objetivos claros y concretos que realmente reflejen la importancia de este colectivo en la Universidad de La Laguna.
Y, a usted, sr. Rector, le impelamos a tener una posición firme y exigente frente al Gobierno autonómico, y establezca los mecanismos necesarios que protejan la función pública de la Universidad de La Laguna frente a políticas de precarización que a quién únicamente favorece es a las universidad privada, pues, en caso contrario, estamos abocados a desaparecer en este sistema en el que la lógica del mercado es lo único que vale.
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